2025年、スパのチーム運営は、もはや適切な人材を採用するだけでは十分ではありません。真の課題は、彼らが定着し、成長し、異なる期待やリズム、参照基準を抱えながらも、調和して共存できるように導くことです。これは緊張の原因にもなり得ますが、一方でマネジメントの革新につながる可能性も秘めています。
私は、今日のスパマネージャーたちの日常に皆さまをご案内します。そこでは、次のような多様な人材が共存しています。
- とても若い施術者たち：中には卒業したばかりの人もおり、すぐにバランスの取れた生活を求め、キャリアよりも意義を探し求めています。
- より経験豊富な人材：日々の繰り返しや評価の欠如によってすぐにモチベーションを失いやすく、意欲を保つためには常に知的な刺激を必要としています。
- 40歳以上の施術者：多くは前職から転身し、遅咲きの使命感と強い思いに突き動かされ、価値観に合った職業に携わりたい、そしてその知識や技術を伝えたいと考えています。
言い換えれば、これはまさに世代間が入り混じった「オーベルジュ・エスパニョル」のような環境です。スパマネージャーにとって、この多様性をまとめて前進させるのは簡単なことではありません。特にこの分野で十分な研修を受けていない場合はなおさらです。
では、この状況においてどのようにすれば、スパマネージャーが数か月で燃え尽きてしまうのを防ぐため、またチームを安定させ、売上拡大に集中できる基盤を整えるために、この多様性を強みに変えることができるのでしょうか。ここに、現場で実際に検証され効果が確認された5つの具体的なアドバイスをご紹介します。これらは、世代の異なるチームをスパの真の強み、さらには収益向上へとつなげるための実践的な手段です。
誤り1 全員が同じ仕事観を持つと考えるマネジメントの落とし穴
これは当然のように思えますが、実際には多くのスパマネージャーが直面する最大の誤りです。
新しいスタッフを採用するとき、私たちは自分のスパの課題を自分と同じように理解し、同じエネルギーや労力を注いでくれる「理想の人材」を求めがちです。ところが、現実には人それぞれの人生経験に基づいた仕事観があり、どれも決して「間違い」ではありません。大切なのは、どのような人材と共に働きたいかを明確にすることです。
例えば、次のような場合があります。
- 学生時代から「働くために生きるのではなく、生きるために働く」と教えられてきた若い人材
- 前職で長時間働いても評価されず、今は給与に見合う業務だけを行いたいと考える転職組
このような人材にはある種のマネジメントが必要です。一方で次のような場合もあります。
- 数年の経験を持ち、学びたいという意欲と情熱にあふれた施術者。
- 前職を心から楽しんでいたものの何かが足りないと感じ、転身後に「周囲にウェルビーイングを広めたい」と強く願う人材。
これらの場合には、全く異なる言葉や行動でマネジメントを行う必要があります。
避けるべきこと
日々の業務効率を優先して、全員に一律のマネジメントを行うこと。
実践すべきこと
採用面接の段階で、その人の仕事観や期待を見極め、それに合わせて対応することです。先ほどの例で言えば、前者には安定性と安心できる職場環境を重視し、後者には柔軟性、楽しさ、即時の承認を与えることが効果的です。おおよそ80％のケースでは、40歳以上の転職組が前者、若手が後者に当てはまりますが、必ずしもそうとは限りません。そのため、常に複数のタイプを想定する必要があります。
誤り2 オンボーディングを軽視し研修を継続しないことによる失敗
オンボーディングとは、新しいスタッフが初日から完全に自立して業務を行えるようになるまでの過程を指します。前職の経験は、その過程で必要となる支援を定める大きな要素です。特に、異なるバックグラウンドを持つ年齢層の高い施術者を迎える場合には、その人の強みや改善点を踏まえたきめ細やかなサポートが欠かせません。
これは同時に、チームがこれまで得られなかった新しいスキルや知識を活かす機会にもなります。例えば、人事経験を持つ元DRH（人事部長）が受付に転身した場合、クライアント対応やチーム内の難しい人間関係に関して大きな助けとなるでしょう。
避けるべきこと
「優秀で意欲のある施術者ならサポートなしでもすぐに活躍できる」と思い込むこと。
実践すべきこと
世代間の違いを活かした柔軟な研修プログラムを導入することです。
- 逆メンタリング： 若いスタッフが、施術姿勢や体の使い方を転職組に伝え、効率的で体を守る手法を学ばせる。
- 通常のメンタリング：経験豊富なスタッフが、対人スキルや小さなトラブルに過剰反応しないための冷静さを若手に伝える。
誤り3 多様な人材の価値観を理解せず一律の評価制度に頼む危険性
スパ業界で働き続けてきた若手スタッフは、おおむね同じ給与基準を理解しています。特にパリでは給与がやや高めですが、生活費も比例して高いのが現実です。
しかし、転職組の施術者については、前職での給与基準を理解していないと見誤ります。私が以前一緒に働いた女性は、刑事事件を扱う弁護士として自らの事務所を率いていましたが、精神的な重圧から離れ「人に本当に良い影響を与える仕事」を求めてスパに転身しました。こうした人材にとって、商品の売上に応じた10％のインセンティブは大きな動機づけにはなりません。彼女にとって重要だったのは、自身の生活リズムや心の負担が軽減されることでした。
避けるべきこと
一律のインセンティブを導入すること（例：売上に基づいた月次ボーナスのみ）。これは多様な人材の価値観を反映できません。
実践すべきこと
モチベーションの手段を多様化することです。手間はかかりますが、相乗効果が得られます。
- 若手向け：ストレスマネジメントや生活習慣改善のためのウェルネスコーチング。
- 転職組向け：自己分析を経て新たな道を模索する人のための自己啓発セミナー。
- チーム全体向け：協力精神を評価するポイント制度。例えば、ある5つ星ホテルのスパでは「チャレンジ・セレニテ」という仕組みを導入し、同僚を助けたスタッフ全員にポイントを与え、報酬はチームで決定していました。報酬は象徴的なものであり、必ずしも外食など大きな支出を伴う必要はありません。
誤り4 WhatsApp依存や会議偏重によるスパチーム運営の失敗
今日ではWhatsAppのようなメッセージアプリをはじめ、多様なコミュニケーション手段が存在するため、チーム内でのやり取りがこれまでになく簡単になったように思えます。しかし実際には、メッセージの数が増えたとしても、大切なのはそれが適切な人に届き、理解されることです。ここで世代間の違いが影響してきます。
若い世代は常にWhatsAppにアクセスしており、大切な情報を見逃すことへの不安（FOMO＝Fear of Missing Out）のために、全てのメッセージを確認します。一方で、デジタルに慣れていない人や前職で過剰にデジタルを使って疲弊した人にとっては、その方法が適していない場合があります。その結果、チームのやり方に自分が順応できないのではないかと不安を抱くことさえあります。
避けるべきこと
WhatsAppだけに頼る、または全員が揃いにくい従来型の会議に限定してしまうこと。
実践すべきこと
多様なチャネルを使い分けることです。
- 若手には短い音声メッセージ。
- チーム全体向けには同じプラットフォーム上での文字メッセージ、誰も排除されないようにする。
- 視覚的に理解しやすい人には休憩室に掲示板を設置。
- 世代を超えた小規模ミーティングを共同進行し、出席できなかった人へ内容を必ず共有。
例えば「クロス・カフェ／シェア会」を月1回実施し、若手がデジタルのヒントや施術の工夫を紹介し、年長者がストレス対処や難しい顧客対応のノウハウを共有する、といった形式が有効です。
誤り5 世代間の衝突を放置してチーム生産性を損なうリスク
親と10代の子どもとの関係を思い浮かべればわかるように、世代間の衝突はあらゆる場面で起こります。スパも例外ではありません。たとえ歓迎会や交流プログラムを実施しても、若手の気楽な態度と、時間厳守などにこだわる年長者の厳しさがぶつかり合う瞬間は必ず訪れます。背景も価値観も異なるのですから、それ自体は自然なことです。重要なのは、その感情が価値判断なしに表現できる場を持つことです。
避けるべきこと
言葉にされない不満や受け身的な攻撃性を放置すること。それはチーム崩壊を招きかねません。
実践すべきこと
起きてもいない問題を無理に先回りして防ぐ必要はありません。しかし、不一致が明確になった時点で迅速に行動に移すことです。対象者だけを集めて、評価や偏見を排除した対話の場を設け、それぞれが自由に自分のニーズや不満を話せるようにします。
あるマネージャーは内部で大きな問題を経験した後、毎週「言葉の石」という儀式を導入しました。スパで施術に用いるリソートセラピー用の石の中から、自分の気分に合う石を選び、その週の成功や課題を共有するというものです。その結果、衝突は自然に和らぎ、強制的な介入なしで解決に向かいました。これはチーム全体にとって大きな時間とエネルギーの節約になったのです。
逆に深刻な対立が放置されると、修復や協働の再構築に多大な労力と時間がかかり、生産性にも大きな影響を与えます。
