化粧品業界が変貌を遂げている。化学、製薬メーカーなどの先発組から最近では大手ファッションメーカーや大手アパレルメーカー、補正下着メーカーなどの後発組が堰を切ったようになだれ込んでいる。先発組では、化粧品事業が収益のかなめとして屋台骨を支える状況にある。また、ここへきてトレンドな動きとして男性が化粧品を使う機会が増え、化粧品各社は、こぞって男性用化粧品を市場に投入するなど、男性化粧品時代の到来を彷彿させている。さらに人工皮膚でシワやたるみを隠す人工皮膚化粧品の開発が時代のトレンドとして浮上するなど、変革の波が押し寄せている。

連載１・花王、カネボウ買収10年で統合再編

異業種企業が化粧品分野に新規参入する要因として、本業の取引先を化粧品の顧客として新たに抱え込めること。また、ネット通販などの販売形態が容易に構築できること。本業の技術が化粧品開発に応用できること。化粧品事業の付加価値化と収益性の高さなどなどが挙げられる。
こうしたことを要因に多くの企業が化粧品分野になだれ込んでいるもの。異業種から化粧品分野に参入する動きは、1980年代初頭から散発的にみられるようになった。その先発参入組の代表格が化学品メーカーの花王株式会社（東京都中央区）と製薬メーカーのロート製薬株式会社（大阪府大阪市）である。

花王は化学品に加え、洗顔料「ビオレ」等の化粧品事業を1980年代初頭から展開していた。
ビオレの好調を反映して一挙に大手ライバルの化粧品メーカーを追い越そうと食指を伸ばしたのが経営不振に陥っていたカネボウの買収であった。
同社は、産業再生機構の支援下で再建を目指していたカネボウを2006年2月に4100億円で買収し手中に収めた。
当時でさえも〝高い買い物〟という指摘も少なくなかったこの買収劇になぜ花王が食指を伸ばしたのか。その理由は、化粧品事業の強化であった。
対東南アジアなど将来的にポテンシャルが高い化粧品事業の強化は、花王にとって至上命題となっていた。そこに降って湧いたのがカネボウ化粧品の売却。花王のブランド力に「カネボウ」のブランドが加われば「ライバル化粧品各社の背中が見えてくる」として買収に踏み切った。
この買収劇が花王の化粧品分野への本格参入といえる。だが、カネボウを手中に収めたとはいえ、花王の化粧品事業は苦難の連続だった。
2013年7月に「白斑問題」が発覚。この社会問題化した不祥事件で、カネボウのブランド力は、完全に地に墜ちた。買収による相乗効果による化粧品事業の成長路線どころではなくなった。

白斑問題に揺れる中、花王は、子会社カネボウ化粧品との統合再編の第1弾として2014年7月に研究部門と生産部門を統合した。
研究・生産の統合は、カネボウの小田原研究所を改組し、化粧品に関する研究組織を花王と統合。また、同時期に花王、カネボウの化粧品の生産部門も100％出資の新しい製造会社に一本化。さらに、50億～60億円を投じてカネボウの小田原工場を増強し、花王東京工場で生産していた「ソフィーナ」の生産を小田原工場に移した。
この生産と研究の統合に続いて花王は、2018年1月1日付けで、子会社のカネボウ化粧品を含む国内販売・マーケティング部門の再編に踏み切った。
花王本体とカネボウの販売・マーケティング機能を完全に統合し、花王子会社の「花王グループカスタマーマーケティング」に集約。また、売り場づくりのマーチャンダイジング機能についても子会社の「花王フィールドマーケティング」に一本化した。

機能別の組織体制に改めることで、グループの総合力を発揮し合わせて花王製品とカネボウ製品の販売面で相乗効果を発揮するのが狙い。しかし、花王は、カネボウを買収して以降、合併によるシナジー効果を期待したが、ブランド力や化粧品の売上実績等で花王を凌ぐカネボウを尊重して事業や人事等に深く介入してこなかった。また、カネボウが白斑問題で屋台骨が揺らぐ中、カネボウ主体で問題の解決に当たらせるなど自主路線をとった。
こうした難局に突入しながらもカネボウが花王の軍門に実質的に下ったのは、買収して約12年を経過した2018年1月のこと。先発組として化粧品事業に参入したとはいえ、両社の統合再編は、10年を超えて初めて完成されたといえる。

同社は現在、スキンケアやヘアケアなどの化粧品事業は、ビューティケア事業で行っており売り上げの大部分が連結決算のカネボウ化粧品の売り上げで占める。
2017年12月期のビューティケア事業の売上高（連結）は、5860億円に上る。2018年12月期は6010億円を見込む。